레고그룹은 1932년이후 지금까지 80년이 넘는 역사에서 1990년대 중반과 2000년대 초반에 두 번의 커다란 위기를 맞았습니다. 특히 2차위기는 레고그룹의 전통을 무시한 채 지나친 사업 다각화와 혁신 때문에 발생하였습니다.

1990년대 1차위기의 원인은 전자게임이 급성장 하면서전통의 아날로그 장난감 시장 규모가 축소되었다. 저렴한 중국산 장난감이 쇄도하여 장난감 가게를 점령하면서 레고 제품의 가격 경쟁력이 약화되고 아이들의 놀이 취향 변화로 레고의 시간점유율이 감소되어 발생하였다. 이러한 위기를 타파하기 위해 레고는 핵심사업 외 시장진출을 확대 했다. 라이선스사업, 레고무비메이커, 바이오니클, 익스플로어, 테마파크사업확장, 이매지네이션 센터 오픈, TV시리즈, DVD, 비디오게임, 출판 등을 시도하였으나 상품개발문제, 디자인팀간 소통부족, 기업문화 및 정체성에 혼란을  가져왔다. 레고의 과도한 자신감과 매출목표 달성을 위한 상품의 과도한 출시로 매출이 급락했고 적자가 발생하는 등 재무구조가 악화되어 제2의 위기에 봉착하였다.

◉ 레고그룹은 이러한 심각한 경영위기를 어떻게 극복하였는지 설명하시기 바랍니다.
 레고그룹의 수뇌부 교체를 과감하게 단행하였다. 키엘은 파울과 프란체스코를 퇴진시키고 외르겐과 예스페르에게 구제플랜 수립을 지시하였다. 크리스 주크가 강조했던 집중-확장-재정의 성장사이클(Focus-Expand-Redefine(FER)Cycle)에 대해 외르겐이 동의하고 레고그룹을 다시 핵심사업으로 돌리기로 결정했다.
또한 생존을 위한 구조조정을 2004~2005년 실시하였다. 인력정리, 부품개수 감축, 공급망 개선 및 생산아웃소싱, 자산매각, 비용절감, 비전통적인 레고제품라인 제거 및 핵심사업으로 돌아가기를 시행하였다.
 직원들의 공통된 정체성 확립을 위핸 공유비전(Shared Vision)을 발표하여 2004년~2010년까지 실행에 옮겼고 어린이 고객뿐만 아니라 모든 연령의 팬에게 문호를 개방하였다. 충성도 높은 성인 레고팬(AFOL:Adult Fan of LEGO)과의 교류채널을 확대하여 신제품 개발에 참여시키고 전 세계 30여개국 AFOL 중 일부를 앰배서더로 임명하였다.
이러한 노력으로 레고는 위기를 극복할 수 있게 되었다.

레고그룹은 1956년 독일에 진출해서 초기에 쉽게 성공했지만, 미국에서는 상당히

오랜 기간 고전을 했다. 왜 그랬을까?

문화인류학자이자 마케팅 전략가로 <컬처 코드>의 저자인 클로테르 라파이유는 레고 경영진의 무의식적 고정관념이 독일과 미국에서 다른 성과를 불러왔다고 설명하고 있다.

레고 경영진은 자국에서 성공할 수 있었던 것이 블록 상자마다 들어 있는 훌륭한 설명서 덕분이라고 믿었다. 설명서는 간결하면서도 화려해 조립 블록 분야에서는 획기적인 아이디어였다. 어린이들은 설명서에 따라 작은 플라스틱 조각들로 웅장한 구조물을 만들어낼 수 있었다.

덴마크와 문화 코드가 비슷한 독일에서는 이 같은 전략이 적중했다. 독일 어린이들은 레고 설명서대로 블록을 조립해 상자 포장지에 있는 그림과 똑같은 예쁜 모형을 만들었다. 어린이들은 그것을 어머니에게 자랑하고, 어머니는 손뼉을 치며 칭찬해준 다음 그 모형을 선반에 올려 장식했다. 독일 어린이들은 다른 레고를 구입해 또 설명서대로 조립을 했다.

라파이유 회장은 레고는 자신들도 미처 의식하지 못한 채 독일인의 `질서` 코드에 부합했기 때문에 성공했다고 평가한다. 여러 세대에 걸쳐 독일 지도자들은 관료제도를 활용한 질서 코드를 국민에게 각인시켰고 이러한 각인 덕분에 어린이들도 설명서를 충실히 따르게 된 것이다. 독일 어린이들은 질서라는 문화적 코드 때문에 새로운 것을 조립하기 위해 멋진 모형을 즉시 부수지 못했고 레고 반복 구매로 새로운 조립 욕구를 만족시켰다.

반면에, 미국 어린이들은 레고 조립 설명서에는 전혀 관심이 없었다. 브릭 포장지를뜯고서 설명서와는 관계없이 자기 마음대로 브릭을 조립하기 시작했다. 설명서에는 자동차가 그려져 있었지만 미국 어린이들이 완성한 것은 요새였다. 일단 요새가 완성되면 그 요새를 다시 부수고 처음부터 다시 시작하곤 했다. 레고 경영진은 당혹스러웠다. 미국 어린이들은 레고 한 상자로 여러 해를 놀 수 있었기 때문이다.

해외에 진출하려는 기업이 성공하려면 자국 문화에 관한 코드와 외국 문화에 관한 코드를 모두 이해하고 있어야함을 알려준다.

1. 인간의 이산화탄소 과대 배출 때문에 기후변화로 인해 지구온도가 점차 올라가고 있습니다. 지구온도가 천천히 상승하는 경우와 급격하게 상승하는 경우 사람들의 대응 행동은 어떻게 다를지 비교하시기 바랍니다.

☞ 지구온도가 천천히 상승하는 경우 직접적으로 그 변화를 느낄 수가 없고 그 변화를 느낀다고 하더라도 오랜 시간동안 그 변화에 대해 적응을 하며 대응책을 마련하기 때문에 즉각적, 적극적으로 대응하려고 하지 않을 것이다. 반면, 지구온도가 급격하게 상승하는 경우 이상 기후 변화로 인해 한 쪽에서는 가뭄을 겪고, 다른 한 쪽에서 그 변화에 적응하며 시간도 없어 심각성을 인지하고 즉각적, 적극적으로 기후변화에 대응할 것이다.

2. 일본의 마쓰시다 고노스케는 직원에게 현재 원가의 5퍼센트를 낮추라고 주문했을 때 그 직원은 목표를 달성하지 못했다. 하지만 30퍼센트 낮추라고 주문했을때는 원가절감에 성공했다. 왜그랬을까?

☞ 5퍼센트 낮추는 것을 목표로 할 때에는 현재여건을 전제로 하여 비용절감방안을 검토하지만 30퍼센트 낮추는 것을목표로 할때에는 획기적인 발상전환으로 새로운 생각모형을 만들어 비용절감방안을 검토하여 창조적 파괴를 시도하기 때문이다.

3. 학습자가 근무하는 회사에서 조그만 충격에는 조직원들이 별다른 대응을 하지 않았다가 큰 충격에는 즉각적인 대응을 한 경우에 대해 각각의 이유를 설명해보시기 바랍니다. 그리고 외부의 다른 조직에서 이런 사례로 어떤 것이 있는지 설명해 보시기 바랍니다.

☞ 조그만 충격에는 심각성을 인지하지 못하여 변화를 도모하지 않지만 큰 충격에는 대응능력이 강화되어 위기를 기회로 전환시키기 때문이다. 외부의 다른조직 사례로는 2003년~2004년 파산위기에 봉착한 레고그룹이 위기를 기회로 활용하여 수익성이 우수한 기업으로 성장한 사례가 있다.