레고그룹은 1932년이후 지금까지 80년이 넘는 역사에서 1990년대 중반과 2000년대 초반에 두 번의 커다란 위기를 맞았습니다. 특히 2차위기는 레고그룹의 전통을 무시한 채 지나친 사업 다각화와 혁신 때문에 발생하였습니다.

1990년대 1차위기의 원인은 전자게임이 급성장 하면서전통의 아날로그 장난감 시장 규모가 축소되었다. 저렴한 중국산 장난감이 쇄도하여 장난감 가게를 점령하면서 레고 제품의 가격 경쟁력이 약화되고 아이들의 놀이 취향 변화로 레고의 시간점유율이 감소되어 발생하였다. 이러한 위기를 타파하기 위해 레고는 핵심사업 외 시장진출을 확대 했다. 라이선스사업, 레고무비메이커, 바이오니클, 익스플로어, 테마파크사업확장, 이매지네이션 센터 오픈, TV시리즈, DVD, 비디오게임, 출판 등을 시도하였으나 상품개발문제, 디자인팀간 소통부족, 기업문화 및 정체성에 혼란을  가져왔다. 레고의 과도한 자신감과 매출목표 달성을 위한 상품의 과도한 출시로 매출이 급락했고 적자가 발생하는 등 재무구조가 악화되어 제2의 위기에 봉착하였다.

◉ 레고그룹은 이러한 심각한 경영위기를 어떻게 극복하였는지 설명하시기 바랍니다.
 레고그룹의 수뇌부 교체를 과감하게 단행하였다. 키엘은 파울과 프란체스코를 퇴진시키고 외르겐과 예스페르에게 구제플랜 수립을 지시하였다. 크리스 주크가 강조했던 집중-확장-재정의 성장사이클(Focus-Expand-Redefine(FER)Cycle)에 대해 외르겐이 동의하고 레고그룹을 다시 핵심사업으로 돌리기로 결정했다.
또한 생존을 위한 구조조정을 2004~2005년 실시하였다. 인력정리, 부품개수 감축, 공급망 개선 및 생산아웃소싱, 자산매각, 비용절감, 비전통적인 레고제품라인 제거 및 핵심사업으로 돌아가기를 시행하였다.
 직원들의 공통된 정체성 확립을 위핸 공유비전(Shared Vision)을 발표하여 2004년~2010년까지 실행에 옮겼고 어린이 고객뿐만 아니라 모든 연령의 팬에게 문호를 개방하였다. 충성도 높은 성인 레고팬(AFOL:Adult Fan of LEGO)과의 교류채널을 확대하여 신제품 개발에 참여시키고 전 세계 30여개국 AFOL 중 일부를 앰배서더로 임명하였다.
이러한 노력으로 레고는 위기를 극복할 수 있게 되었다.